Сергей Адмиральский, ИТ-директор ювелирной группы «Адамас»

Если система поддержки бизнеса, с которой предприятие практически начинало свою деятельность, активно развивается, это не значит, что ею стремятся покрыть все новые потребности автоматизации. Наоборот, с нее может быть даже снята определенная «ответственность», но при этом усилена фокусировка на иных направлениях. О подобном способе совершенствования традиционного бизнес-приложения рассказывает ИТ-директор ювелирной группы «Адамас» Сергей Адмиральский.

Intelligent Enterprise: Качест­венное развитие прикладных систем автоматизации бизнеса чаще всего ассоциируют с переходом на новую, более мощную и функциональную, версию продукта. Вы длительное время развиваете систему собственной разработки, и в связи с этим хотелось бы спросить, в чем вы видите основные вехи и ключевые прин­ципы совершенствования информационной системы на предприятии.

Сергей Адмиральский:  Мы разрабатываем основную учетную систему собственными силами. В рамках этой ИС, которая называется «АДАМАС-2», производится фиксация значимых для бизнеса фактов хозяйственной деятельности нашей компании. Система развивается как в непрерывном режиме, так и крупными версиями, первая из которых была реализована около тринадцати лет назад. Через какое-то время мы перешли с Clipper на Oracle и планируем использовать эту СУБД и дальше. Сейчас принято стратегическое решение о разработке третьей по счету версии, в рамках которой будут реализованы как накопленные потребности в бизнес-функциональности, так и некоторые технологические изменения.

Надо сказать, что три с половиной года назад мы серьезно рассматривали вопрос о переходе с учетной системы собственной разработки на промышленное ERP-решение. За шесть месяцев мы с участием ведущих системных интеграторов провели три полноценных предпроектных обследования, потенциально ориентированных на внедрение ERP-продуктов, предлагаемых SAP, Oracle и Microsoft, но взвесив все «за» и «против», решили развивать собственную разработку.

Используемая нами сейчас версия системы разрабатывалась для автоматизации процессов поштучного производственно-складского учета очень большого количества материалов, полуфабрикатов и готовых изделий, именно таким был основной вектор потребностей бизнеса несколько лет назад. Сегодня же потребности эти сосредоточены на управлении распределенными бизнес-процессами, производственном планировании и учете операционной себестоимости; удовлетворить их с помощью мелких доработок не представляется возможным, здесь нужна существенная переработка основного ядра системы.

Текущая версия системы разработана с помощью Delphi и рассчитана на использование в локальной сети. Постоянно растущую потребность в удаленном доступе к системе мы пока удовлетворяем терминальными решениями, но в новой версии постараемся перейти к использованию тонкого клиента и интернет-технологий. Выбор какой-то конкретной платформы разработки пока не сделан, но уже очевидно, что это будет не Delphi. Дело в том, что очень сложно найти специалистов, знающих этот язык, и с каждым годом ситуация ухудшается. Разработчиков на Delphi, похоже, нигде уже не готовят, в то время как изучение Java и .NET входит в стандартную программу подготовки всех соответствующих вузов. Программисты, которых мы приглашаем к себе на работу, не рассматривают изучение Delphi как перспективную капитализацию своих профессиональных навыков. Очень не хотелось бы в какой-то момент оказаться в положении калифорнийской бухгалтерии, которая не имеет возможности доработать свою учетную систему, поскольку на рынке не осталось специалистов по Коболу, на котором она написана.

Необходимость разработки новой версии диктуется и финансовыми обстоятельствами. На сегодня наши затраты на сопровождение и развитие учетной системы чересчур высоки по отношению к достигаемому результату, и причина этого кроется в структуре трудозатрат на разработку ПО. В традиционном цикле «разработка техзадания — реализация — тестирование» последний этап должен занимать не более четверти общего времени, у нас же он доходит до половины, так как нужно тщательно проверять, как новые изменения влияют на все слои сделанных ранее доработок. После перехода на очередную версию мы надеемся сократить эти затраты.

Для реализации проекта мы планируем на конкурсной основе привлечь зрелую профессиональную команду разработчиков, поскольку сделать это силами собственного отдела разработки в разумные сроки не представляется возможным. Мы рассчитываем на долгосрочное сотрудничество с такой командой, ведь наш бизнес активно развивается и у пользователей появляются все новые и новые потребности.

Замечу, что принятые решения по развитию собственной разработки относились исключительно к учетной системе, мы не строим планов по реализации в её рамках функциональных возможностей BI, CRM, HR и прочих не менее важных для предприятия с полным производственным циклом процессов. Для решения этих задач мы внедряем ПО сторонних производителей, стараясь выбирать лучшие решения в своем классе.

Не могли бы вы чуть подробнее рассказать об этих системах? Нас, в частности, интересует, насколько ограничения транзакционной системы заставляют заказчика выбирать специализированные продукты, а те в свою очередь стимулируют развитие функций транзакционной системы. Иными словами, насколько такой комплекс можно считать единым и в какой мере органично его развитие как целого?

Понятие «единая информационная система» используется сейчас очень часто, в том числе в отношении интегрированных между собой продуктов. Наверное, тут в некоторой степени терминологический вопрос, и чтобы разобраться в нем с содержательной точки зрения (по крайней мере в нашей ситуации), надо начать с того, как развивались наши потребности в информационной поддержке. Компания производит ювелирные изделия, которые реализуются через оптовое и розничное направления. Ежегодно в торговые сети партнеров (а это более тысячи магазинов) отгружается около пяти миллионов изделий.

Отрасль, в которой мы работаем, отличает ряд характерных особенностей. Первая — это разреженный спрос. Ювелирные украшения не относятся к предметам первой необходимости, средний артикул продается в магазине один раз в три-четыре месяца, а ассортимент составляют десятки тысяч артикулов. Вторая особенность — существенная сезонная декомпозиция спроса — разница в объемах продаж в высокий и низкий сезоны может достигать и десяти крат. В совокупности эти особенности сильно усложняют ключевую задачу любого торгового бизнеса — прогнозирование спроса. В ритейле её решение традиционно опирается на статистику продаж за прошлые годы, соответственно для прогнозирования на уровне мелких товарных групп и от­дельных артикулов требуется статистика в разрезе каждого отдельного изделия. Наша компания существует более пятнадцати лет, но высококачественная поштучная статистика по большинству артикулов у нас накоплена только за последние годы, потому что до начала нового века компания не занималась активным развитием розничной сети.

Третья важная особенность — структура себестоимости продукции. Львиную долю себестоимости в производстве ювелирных украшений составляют драгметаллы и камни, и управлять этой долей практически невозможно. В совокупности с указанным ранее разреженным спросом и сезонной декомпозицией такая структура себестоимости приводит к омертвению в торговле существенных денежных средств, поскольку в глазах покупателей настоящий ювелирный магазин обязан иметь полные прилавки. Постоянно должен быть в наличии широкий ассортимент изделий, иначе в следующий раз покупатель предпочтет другой магазин. Стремление удовлетворить все пожелания покупателя, лишенное поддерж­ки со стороны эффективной системы управления ассортиментом, обуславливает естественный рост запасов в рознице сверх всяких нормативов. Ситуация усугубляется тем, что в отличие от продовольственных продуктов или бытовой техники на ювелирном рынке властвует не продавец, а производитель, т. е. товара на рынке меньше, чем продавцов, и высоколиквидные артикулы часто бывают в дефиците. Все эти факторы в долгосрочной перспективе снижают эффективность бизнеса, и самое эффективное лекарство от этих болезней — тщательный поштучный анализ продаж в каждом канале, прогноз сбыта, вытекающий из результатов анализа, и решения по закупке и пополнению, опирающиеся на прогноз.

Перечисленная выше цепочка попросту невозможна без широкого использования информационно-аналитических систем. В качестве ответа на такую потребность у нас сначала появился прообраз некой аналитической системы, построенный как совокупность всех розничных транзакций в разрезе каждого изделия — отгрузка, продажи, возвраты. Хранилище системы пополняется ежедневно, с данными (главным образом в виде отчетов) активно работают специалисты всех направлений. В какой-то момент этой «единой версией правды» стала пользоваться бухгалтерия — вот настоящее признание заслуг автоматизации.

Полтора года назад мы поняли, что запросы на разработку отчетов к центральной базе розницы уже не удовлетворяются силами одного программиста (по нашим меркам это существенно), т. е. пора переходить на промышленную аналитическую систему. Были проведены необходимые исследования, и в конце прошлого года мы заключили договор с компанией «Микротест» на внедрение информационно-аналитической OLAP-системы на базе ПО Cognos. Сейчас практически завершен этап, связанный с потребностями розничного сбыта, и начинается следующий — связанный с производством; а центральная база розницы стала одним из источников данных для новой BI-системы.

Кажется, в вашей схеме как-то выпадает производство. Ведь планирование его работы под спрос, детально рассчитанный вплоть до артикула, может представлять сущест­венную проблему. Иными словами, в том случае, когда производство и без того загружено, оптимизировать его работу с учетом конкретного спроса со стороны розницы может быть не просто, и решение задач прогнозирования тянет за собой необходимость заниматься проблемами плани­рования.

У нас есть два типа производства, существенно различающиеся по способу планирования деятельности. Производство цепевязальное в силу масштаба деятельности (лидер на российском рынке) и стабильности спроса работает на пополнение склада, и его продукция в основном уходит через оптовый канал. А вот ювелирное большей частью работает под заказ для розничной сети. Рассчитывать на что-то неожиданное здесь не приходится, спрос в нашем сегменте вполне стабилен, а обновление ассортимента не превышает 25 процентов. Вместе с тем действительно вы­со­ких результатов от совместной деятельности производства, дистрибуции и розницы можно достичь только через высококачественное планирование корпоративного уровня, и именно это направление автоматизации является для нас наиболее важным в ближайшей перспективе. Речь идет о полноценном стратегическом планировании, которое удобнее всего представить в виде пирамиды со стратегическими целями на вершине (например, по продажам, оборачиваемости, активам, марже). Далее эти цели сбалансированно распределяются сверху вниз по направлениям, продуктам до уровня товарных групп, по регионам и каналам сбыта; результатом является месячное или недельное планирование по товарным группам. Одновременно идет процесс планирования снизу вверх — от уровня конкретных оптовых покупателей, магазинов, артикулов на основании прогнозов продаж. Оба вида планирования встречаются в арбитражной плоскости, там планы сводятся с проведением необходимых коррекций. После согласования план становится законом во всех составляющих его разрезах — в финансовых, ассортиментных и прочих ключевых показателях по продуктам, продвижению, затратам на производство и закупку и так далее, причем корректная процедура согласования гарантирует сквозную последовательность и связанность стратегических целей по всей организации.

Описанную методологию стратегического планирования широко используют мировые лидеры в ювелирной отрасли, и мы хотим освоить и внедрить эти практики.

Теперь, когда уже так много сказано о разных системах поддержки бизнеса, давайте вернемся к учетной системе «АДАМАС-2». Создаётся впечатление, что со временем весь функционал почти полностью будет «разобран» системами сторонних производителей и на долю собственной разработки уже мало что останется. Но при этом вы все-таки планируете новую версию, а о любых технологических инновациях, казалось бы, имеет смысл говорить лишь в том случае, если мы реализуем новые бизнес-функции...

В любой деятельности принято выделять цикл, состоящий из трех этапов: планирование, реализация плана и анализ результатов как основа для следующего цикла планирования. Для автоматизации функции планирования мы рассматриваем разные варианты, в том числе ПО от JDA, функцию анализа мы автоматизируем с помощью ПО Cognos BI, а вот автоматизация процессов, связанных с реализацией планов, остаётся на долю учетной системы собственной разработки. Тут важно, чтобы каждая система сбалансированно выполняла свою часть общей работы и не «залезала» на чужую территорию. Так, реализованные в учетной системе регулярные отчеты на соответствующем этапе будут перенесены в аналитическую систему, элементы планирования — в систему планирования, а мастер-данные, которые будут использовать все три системы, — в отдельную систему управления мастер-данными. Только «расчистив» учетную систему от несвойственных ей функций, мы запустим проект по разработке новой версии. Связь между системами будет осуществляться в пространстве общей СУБД Oracle. Именно интегрированная работа всех этих систем станет основой для принятия решений по управлению бизнесом.

Остается спросить, насколько вы вольны в реализации тех решений информационной поддержки, о которых мы говорим. Ведь выбор компонентов автоматизации и распределение функционала здесь происходит очень гибко, можно сказать, даже творчески. Вместе с тем не секрет, что часто CIO испытывают давление со стороны бизнеса, требующего внедрять формально более популярные комплексные системы управления предприятием.

Функция дирекции по ИТ в нашей компании — удовлетворение потребностей заказчиков в области автоматизации, а наши заказчики — это подразделения компании. Искать клиентов и зарабатывать деньги на стороне от нас руководство не требует. Конкретных программных продуктов бизнес мне не навязывает, а согласование планов дирекции с планами бизнеса производится через актуализируемую дважды в год ИТ-стратегию. Финансирование деятельности дирекции осуществляется через утверждаемый советом директоров долгосрочный финансовый план, у меня есть также право обращаться к руководству с запросом на финансирование отдельных проектов под инвестиционный бизнес-план согласованного формата.

Если говорить о давлении, о требовании внедрять то или иное ПО, то в этом просто нет необходимости — мы охотно рассмотрим любую потребность наших заказчиков и поможем им принять сбалансированное решение, попутно преследуя и свои цели, а именно поиск си­нер­гии. Бороться нам если и приходится, то не с подталкиванием к внедрению какого-то конкретного решения, а совсем наоборот — с периодически возникающими попытками создать «лоскутную» автоматизацию. Не секрет, что многие бизнес-специалисты охотно поддаются внешней простоте решения любых встающих перед ними задач «простыми» офисными средствами (главным образом Excel) вместо того, чтобы обсудить задачу с профессионально знающим корпоративный контент аналитиком и отдать ее на исполнение профессионалу-программисту, который хорошо знаком с возможностями корпоративных информационных систем. Негативные последствия такого выбора обычно проявляются не сразу, а только по мере усложнения связей и, как и любой компромисс, в результате обходятся значительно дороже. Большей частью этот этап нами уже пройден, и я уверен, что полномасштабное внедрение аналитической и плановой систем еще больше снизит эти риски.

Единое хранилище с непротиворечивыми данными, учетная система, корпоративное планирование и аналитика — всё это разные программные продукты и методологии, объединяющиеся в единую корпоративную информационную систему.