В ны­не­ш­ней эко­но­ми­че­ской си­ту­а­ции по­иск внут­рен­них ре­сур­сов для со­хра­не­ния ак­тив­ной де­я­тель­но­сти ко­м­па­нии на юве­ли­р­ном ры­н­ке - за­да­ча не про­стая. Не­со­м­нен­но, один из глав­ных ре­сур­сов – спе­ци­а­ли­сты ор­га­ни­за­ции. Се­год­ня не­об­хо­ди­мость оцен­ки пе­р­со­на­ла для оп­ти­ми­за­ции де­я­тель­но­сти ко­м­па­нии не вы­зы­ва­ет со­м­не­ний. Во­прос лишь­ в вы­бо­ре ин­стру­мен­тов оцен­ки.

О не­об­хо­ди­мо­сти и це­лях оцен­ки

(из кни­ги ИД «6 ка­рат» - «Юве­ли­р­ный биз­нес. Эф­фек­тив­ный пе­р­со­нал»)

При­ня­тие ре­ше­ния
От ру­ко­вод­ства ко­м­па­нии обы­ч­но ждут чет­кой по­ста­но­в­ки за­да­чи и от­ве­та на во­прос: «Д­ля че­го бу­дет про­во­дить­ся оцен­ка?». Ес­ли в це­лях от­бо­ра ре­зер­ва на управ­лен­че­ские по­зи­ции, то то­г­да оцен­ку про­во­дят толь­ко для опре­де­лен­ной ча­сти пе­р­со­на­ла и при­ме­ня­ют, на­при­мер, ас­сес­смент – цен­тр или ­ме­тод 360 гра­ду­со­в. Ес­ли же це­лью оцен­ки яв­ля­ет­ся вы­яв­ле­ние по­треб­но­сти в обу­че­нии тор­го­во­го пе­р­со­на­ла, то оце­ни­ва­ют имен­но его. В ка­че­стве ме­то­дов мо­ж­но ис­поль­зо­вать ат­те­ста­цию и те­сти­ро­ва­ни­е. Для при­ня­тия ре­ше­ния об из­ме­не­нии си­сте­мы опла­ты тру­да ру­ко­во­ди­те­лей, ди­ф­фе­рен­ци­а­ции воз­на­гра­ж­де­ния ча­сто ис­поль­зу­ют ­ме­тод управ­ле­ния по це­ля­м (MBO – Management by Objectives).
В свою оче­редь ру­ко­во­ди­те­ли са­ми пы­та­ют­ся най­ти от­вет на во­прос «Ну­ж­на ли си­сте­ма оцен­ки мо­ей ко­м­па­нии?». Воз­мо­ж­но, дан­ный тест по­мо­жет сфор­му­ли­ро­вать от­вет.

При­мер. Тест «Ну­ж­на ли си­сте­ма оцен­ки мо­ей ко­м­па­нии?».
(д­ля ру­ко­во­ди­те­лей ко­м­па­ний, в ко­то­рых по­ка не про­во­ди­т­ся оцен­ка пе­р­со­на­ла)

Про­чи­тай­те, по­жа­луй­ста, все утвер­ж­де­ния, при­ве­ден­ные в те­сте.
За ка­ж­дое утвер­ж­де­ние, с ко­то­рым Вы со­глас­ны, при­бав­ляй­те по од­но­му бал­лу.

Утвер­ж­де­ние	Бал­лы
Чис­ло со­труд­ни­ков ко­м­па­нии бо­лее 10.
Ко­м­па­ния су­ще­ству­ет бо­лее 1 го­да.
У Вас име­ют­ся пря­мые и не­пря­мые под­чи­нен­ные.
Один из Ва­ших со­труд­ни­ков как-то спра­ши­вал Ва­ше мне­ние о его ра­бо­те.
Вы счи­та­е­те, что пла­тить на­до за кон­крет­ные ре­зуль­та­ты.
Один из Ва­ших со­труд­ни­ков спро­сил, по­че­му так дав­но не по­вы­ша­лись за­р­пла­ты.
Один из Ва­ших со­труд­ни­ков по­про­сил рас­ска­зать о пе­р­с­пе­к­ти­вах его ка­рьер­но­го ро­ста.
Вам ка­жет­ся, что кто-то из Ва­ших под­чи­нен­ных ищет но­вую ра­бо­ту.
Со­труд­ник по­про­сил оце­нить его ра­бо­ту фор­маль­но, а мо­жет, да­же в пись­мен­ной фор­ме.
Со­труд­ни­ки ду­ма­ют о сме­не дол­ж­но­сти (как по го­ри­зон­та­ли, так и по вер­ти­ка­ли).
Вы хо­ти­те по­дроб­нее знать о ра­бо­те в Ва­шей ко­м­па­нии, де­пар­та­мен­те, от­де­ле и т.д.
Вы за­ин­те­ре­со­ва­ны в раз­ви­тии Ва­ших со­труд­ни­ков.
Вы хо­ти­те улуч­шить ко­м­му­ни­ка­ции в ко­м­па­нии.
Вы хо­ти­те уста­но­вить бо­лее тес­ные ра­бо­чие от­но­ше­ния с со­труд­ни­ка­ми.
ИТОГО:

Ключ:
0-1 Острой не­об­хо­ди­мо­сти в си­сте­ме оцен­ки по­ка не­т.
2-4 В ско­ром вре­ме­ни си­сте­ма оцен­ки по­на­до­би­т­ся.
5-7 Са­мое вре­мя на­чи­нать раз­ра­бо­т­ку си­сте­мы оцен­ки.
Бо­лее 7 Си­сте­ма оцен­ки обя­за­тель­на для ко­м­па­ни­и.

Рас­смо­т­рим воз­мо­ж­ные це­ли и за­да­чи си­сте­мы оцен­ки пе­р­со­на­ла в ко­м­па­нии:

• Обрат­ная связь – кор­рек­ция ра­бо­че­го по­ве­де­ния – по­вы­ше­ние про­из­во­ди­тель­но­сти
• Опре­де­ле­ние про­бе­лов в ко­м­пе­тен­ци­ях – пла­ни­ро­ва­ние про­фес­си­о­наль­но­го обу­че­ни­я
• Пла­ни­ро­ва­ние про­фес­си­о­наль­но­го раз­ви­тия и ка­рье­ры – фор­ми­ро­ва­ние ка­д­ро­во­го ре­зер­ва
• Ос­но­ва для при­ня­тия обос­но­ван­ных ре­ше­ний о воз­на­гра­ж­де­нии, про­дви­же­нии, уволь­не­нии.

Го­во­ря о воз­мо­ж­ных це­лях оцен­ки пе­р­со­на­ла со сто­ро­ны ор­га­ни­за­ции, мо­ж­но вы­де­лить и не­ко­то­рые це­ли оцен­ки для со­труд­ни­ков. На­при­мер, та­кие: по­о­щ­ре­ние пра­виль­но­го по­ве­де­ния и кор­рек­ти­ро­в­ка не­пра­виль­но­го, удо­в­ле­тво­ре­ние лю­бо­пы­т­ства (об­рат­ная связь), ар­гу­мен­та­ция ре­ше­ния о ка­рье­ре оце­ни­ва­е­мо­го.

Что ва­ж­но знать о про­це­ду­ре?
При­няв ре­ше­ние о про­ве­де­нии оцен­ки со­труд­ни­ков мо­ж­но при­сту­пать к ее ре­а­ли­за­ции с уче­том це­лей, опре­де­лен­ных имен­но для ва­шей ко­м­па­нии. Для это­го сле­ду­ет вы­де­лить и учесть при раз­ра­бо­т­ке сле­ду­ю­щие ос­но­в­ные ­эле­мен­ты про­цес­са оцен­ки:

1. Опре­де­ле­ние це­лей оцен­ки (дол­ж­ны быть увя­за­ны со стра­те­ги­ей ко­м­па­нии и ее ка­д­ро­вой по­ли­ти­кой).
2. Уста­но­в­ле­ние стан­дар­тов, ра­бо­чих нор­ма­ти­вов, ра­бо­чих це­лей и клю­че­вых по­ка­за­те­лей.
3. Вы­бор ин­стру­мен­тов и про­це­дур оцен­ки.
4. Соб­ствен­но про­цесс оцен­ки и кон­троль за на­д­ле­жа­щим ис­поль­зо­ва­ни­ем ме­то­дов и про­це­дур.
5. Ре­зуль­тат оцен­ки.
6. Сбор, ана­лиз и хра­не­ние по­лу­чен­ной ин­фор­ма­ции.
7. Кон­крет­ные ме­ро­при­я­тия в от­но­ше­нии пе­р­со­на­ла (с­по­соб­ству­ю­щие до­сти­же­нию це­лей оцен­ки).

В та­ком сло­ж­ном на­прав­ле­нии де­я­тель­но­сти как о­цен­ка пе­р­со­на­ла не­ма­ло­ва­ж­ным пред­став­ля­ет­ся раз­ра­бо­т­ка в ко­м­па­нии эта­ло­нов, стан­дар­тов, чет­ких тре­бо­ва­ний к дол­ж­но­сти и кри­те­ри­ев ре­зуль­та­тив­но­сти де­я­тель­но­сти. Не­об­хо­ди­мы и яс­ные, фор­ма­ли­зо­ван­ные про­це­ду­ры оцен­ки, с ко­то­ры­ми мо­жет озна­ко­мить­ся лю­бой со­труд­ник. Ими же бу­дет ру­ко­вод­ство­вать­ся ру­ко­во­ди­тель при про­ве­де­нии оцен­ки. Все это бу­дет спо­соб­ство­вать чет­ко­му по­ни­ма­нию и сле­до­ва­нию це­лям оцен­ки пе­р­со­на­ла, объ­ек­тив­но­сти, сня­тию не­га­ти­ва, опе­ри­ро­ва­нию фа­к­та­ми, а не эмо­ци­я­ми.

По­че­му сло­ж­ным? Для лю­дей, име­ю­щих до­ста­точ­ный стаж ра­бо­ты, па­мят­но фор­маль­ное от­но­ше­ние к про­ве­де­нию ат­те­ста­ции ра­бо­т­ни­ков и пред­при­я­тий, при­вы­ч­ка жить двой­ной мо­ра­лью, не­ко­то­рый страх пе­ред ре­прес­си­я­ми, ко­то­рый еще не ушел из на­шей жиз­ни. В свя­зи с этим, фун­к­ция оцен­ки пе­р­со­на­ла ор­га­ни­за­ции сло­ж­на не толь­ко с точ­ки зре­ния от­бо­ра под­хо­дя­ще­го ме­то­да, ка­че­ствен­но­го и не­фор­маль­но­го ее про­ве­де­ния, но и с точ­ки зре­ния не­об­хо­ди­мо­сти пре­о­до­ле­ния пре­ды­ду­ще­го не­га­тив­но­го опы­та. По­след­нее - по­тре­бу­ет от ру­ко­вод­ства ко­м­па­нии боль­шой пред­ва­ри­тель­ной ра­бо­ты.От­кры­тое об­су­ж­де­ние це­лей и за­да­ч пред­по­ла­га­е­мой оцен­ки, а та­к­же разъ­яс­не­ние во­про­сов, свя­за­н­ных с ис­поль­зо­ва­ни­ем ее ре­зуль­та­то­в, яв­ля­ют­ся не­отъ­е­м­ле­мой со­став­ля­ю­щей успе­ш­но­сти вве­де­ния си­сте­мы оцен­ки со­труд­ни­ков.

Д­ля успе­ш­но­го внед­ре­ния си­сте­мы по­лез­но про­ве­сти ее пре­зен­та­цию для ру­ко­во­ди­те­лей, обу­ча­ю­щие се­ми­на­ры для ме­не­д­же­ров сред­не­го зве­на и со­труд­ни­ков, апро­ба­цию про­це­ду­ры в пи­ло­т­ной груп­пе (о­со­бен­но при боль­шой чис­лен­но­сти оце­ни­ва­е­мо­го пе­р­со­на­ла) с по­сле­ду­ю­щей ее кор­рек­ти­ро­в­кой. Ва­ж­ным мо­мен­том, о ко­то­ром уже упо­ми­на­лось ра­нее, яв­ля­ет­ся ин­фор­ма­ци­он­ная под­дер­ж­ка си­сте­мы оцен­ки пе­р­со­на­ла в ко­м­па­нии. Клю­че­вой фи­гу­рой в про­цес­се оцен­ки ра­бо­ты со­труд­ни­ка яв­ля­ет­ся, как пра­ви­ло, его ­не­по­сред­ствен­ный ру­ко­во­ди­тель­. Он осу­ще­ств­ля­ет как фор­маль­ную, так и не­фор­маль­ную оцен­ку ра­бо­чих ре­зуль­та­тов и ра­бо­че­го по­ве­де­ния под­чи­нен­ных.

От­но­ше­ние и роль ру­ко­во­ди­те­ля
Не сек­рет, что мно­гие рос­сий­ские ру­ко­во­ди­те­ли вос­при­ни­ма­ют оцен­ку как бю­ро­кра­ти­че­скую, фор­маль­ную про­це­ду­ру, за­трат­ную по вре­ме­ни, счи­та­ют, что они са­ми все от­ли­ч­но зна­ют о сво­их со­труд­ни­ках. На са­мом де­ле ­при пра­виль­ном про­ве­де­нии оцен­ка яв­ля­ет­ся очень эф­фек­тив­ным ин­стру­мен­том. Она поз­во­ля­ет вы­явить силь­ные и сла­бые сто­ро­ны де­я­тель­но­сти ра­бо­т­ни­ков, де - мо­ти­ви­ру­ю­щие фа­к­то­ры, по­треб­ность в обу­че­нии и со­ста­вить план не­об­хо­ди­мо­го обу­че­ния, по­вы­сить ре­зуль­та­тив­ность со­труд­ни­ков, пре­сечь не­до­воль­ство ра­бо­т­ни­ков на са­мых пе­р­вых эта­пах по­сред­ством от­кры­то­го и че­ст­но­го ди­а­ло­га, пра­виль­ной об­рат­ной свя­зи.

Оста­но­ви­м­ся на не­ко­то­рых пре­и­му­ще­ствах оцен­ки для ко­м­па­нии и для со­труд­ни­ка.

Пре­и­му­ще­ства для ко­м­па­нии	Пре­и­му­ще­ства для со­труд­ни­ка
По­лу­че­ние до­ста­точ­но точ­ных ре­зуль­та­тов де­я­тель­но­сти пе­р­со­на­ла (в ко­ли­че­ствен­ном или ка­че­ствен­ном вы­ра­же­нии), опре­де­ле­ние уро­в­ня зна­ний и на­вы­ко­в	Яс­ное по­ни­ма­ние по­став­лен­ных за­дач, кри­те­ри­ев успе­ш­но­сти их вы­пол­не­ния, за­ви­си­мо­сти раз­ме­ра за­ра­бо­т­ной пла­ты и пре­мий от ре­зуль­та­тов тру­да
Укре­п­ле­ние кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры и фор­ми­ро­ва­ние кор­по­ра­тив­ной иден­ти­ч­но­сти (же­ла­е­мые нор­мы по­ве­де­ния со­труд­ни­ков в ко­м­па­нии по­лу­ча­ют по­о­щ­ре­ние во вре­мя оцен­ки)	Воз­мо­ж­ность по­лу­чить об­рат­ную связь от не­по­сред­ствен­но­го ру­ко­во­ди­те­ля
Соз­да­ние це­ле­на­прав­лен­ной про­гра­м­мы обу­че­ния пе­р­со­на­ла, рас­ста­но­в­ка при­о­ри­те­тов в струк­ту­ре рас­хо­дов на обу­че­ни­е	Воз­мо­ж­но­сти про­фес­си­о­наль­но­го и ка­рьер­но­го ро­ста в сво­ей ко­м­па­ни­и
Воз­мо­ж­ность ро­та­ции ка­д­ров и со­з­да­ния ка­д­ро­во­го ре­зер­ва (с­ни­же­ние за­трат на по­иск но­вых со­труд­ни­ков и их ада­п­та­цию в ко­м­па­нии)	Га­ран­тия то­го, что до­сти­же­ния не оста­нут­ся без вни­ма­ния (при усло­вии, что си­сте­ма ра­бо­та­ет эф­фек­тив­но)
Мо­ти­ва­ция пе­р­со­на­ла на дол­го­сроч­ную ра­бо­ту и умень­ше­ние опас­но­сти ухо­да луч­ших спе­ци­а­ли­сто­в	По­вы­ше­ние эф­фек­тив­но­сти оцен­ки при ис­поль­зо­ва­нии та­ких ме­то­дов, как 360 гра­ду­сов, ас­сес­смент – цен­тр

Итак, оцен­ка пе­р­со­на­ла в ор­га­ни­за­ции в той или иной фор­ме су­ще­ство­ва­ла все­г­да. При­ни­мая ра­бо­ту, вы­пол­нен­ную со­труд­ни­ком, ру­ко­во­ди­тель, как пра­ви­ло, да­ет оцен­ку, вы­ра­жа­ет свое от­но­ше­ние. Во­прос в том, как он это де­ла­ет? Ва­ж­но, что­бы оцен­ка вы­пол­ня­лась осо­знан­но и пла­но­мер­но. Раз­ра­бо­тан­ная си­сте­ма оцен­ки дол­ж­на поз­во­лять из­ме­рять ре­зуль­та­ты ра­бо­ты и уро­вень про­фес­си­о­наль­ной ко­м­пе­тен­т­но­сти ра­бо­т­ни­ков, а та­к­же их по­тен­ци­ал в раз­ре­зе стра­те­ги­че­ских за­дач ко­м­па­нии. Име­ю­щий­ся у со­труд­ни­ков по­тен­ци­ал дол­жен со­о­т­вет­ство­вать не толь­ко се­го­д­ня­ш­ним, но и пе­р­с­пе­к­тив­ным за­да­чам ор­га­ни­за­ции или, по край­ней ме­ре, быть до­ста­точ­ным для раз­ви­тия.

О­цен­ка или ат­те­ста­ция
В на­шей стра­не си­но­ни­мом оцен­ки все­г­да бы­ла ат­те­ста­ция пе­р­со­на­ла. Сей­час все ча­ще ат­те­ста­ци­ю рас­смат­ри­ва­ют как один из ме­то­до­в (в­стре­ча­ют­ся «тра­ди­ци­он­ный ме­тод» или «ка­д­ро­вые ме­ро­при­я­тия») оцен­ки со­труд­ни­ков.
Для дру­гих ка­те­го­рий ра­бо­т­ни­ков ат­те­ста­ция ре­гла­мен­ти­ру­ет­ся внут­рен­ни­ми до­ку­мен­та­ми ко­м­па­нии, при вве­де­нии си­сте­мы оцен­ки пе­р­со­на­ла. К со­жа­ле­нию, по­ня­тий­ный ап­па­рат в спе­ци­аль­ной ли­те­ра­ту­ре еще не вы­ра­бо­тан окон­ча­тель­но. Мо­ж­но встре­тить раз­ные под­хо­ды и опре­де­ле­ния.
Не­ко­то­рые ав­то­ры вы­де­ля­ют оцен­ку пе­р­со­на­ла, оцен­ку по­тен­ци­а­ла, оцен­ку ин­ди­ви­ду­аль­но­го вкла­да, оцен­ку тру­да.
При­ве­дем опре­де­ле­ние, на­и­бо­лее точ­но, на наш взгляд, от­ра­жа­ю­щее по­ни­ма­ние оцен­ки пе­р­со­на­ла в се­го­д­ня­ш­ней Рос­сии.

О­цен­ка пе­р­со­на­ла – про­цесс опре­де­ле­ния эф­фек­тив­но­сти вы­пол­не­ния со­труд­ни­ка­ми ор­га­ни­за­ции сво­их дол­ж­но­ст­ных обя­за­н­но­стей и ре­а­ли­за­ции ор­га­ни­за­ци­он­ных це­лей.

Ме­то­ды оцен­ки

Из­ве­ст­но, что луч­ший спо­соб оцен­ки - по­сто­ян­ное на­б­лю­де­ние со­труд­ни­ка в хо­де ра­бо­ты. К со­жа­ле­нию, не все ру­ко­во­ди­те­ли уде­ля­ют это­му ас­пе­к­ту ра­бо­ты с пе­р­со­на­лом дол­ж­ное вни­ма­ние. Для них оцен­ка ста­но­ви­т­ся ра­зо­вой или эпи­зо­ди­че­ской де­я­тель­но­стью, что сни­жа­ет ее эф­фек­тив­но­сть, объ­ек­тив­ность и ре­зуль­та­тив­но­сть. Для ру­ко­во­ди­те­лей, про­яв­ля­ю­щих по­сто­ян­ное вни­ма­ние к ка­ж­до­му со­труд­ни­ку, не­об­хо­ди­мость при­ме­не­ния для оцен­ки спе­ци­аль­ных ме­то­дов сни­жа­ет­ся.
Тем не ме­нее, с их по­мо­щью мо­ж­но уви­деть про­яв­ле­ние не­ко­то­рых де­ло­вых и ли­ч­но­ст­ных ка­че­ств, ко­то­рые не все­г­да про­яв­ля­ют­ся в по­в­се­д­нев­ной де­я­тель­но­сти. Оста­но­ви­м­ся на опи­са­нии са­мых рас­про­стра­нен­ных ме­то­дов оцен­ки.

Ат­те­ста­ция – ру­ко­во­ди­тель пе­ри­о­ди­че­ски оце­ни­ва­ет эф­фек­тив­ность вы­пол­не­ния дол­ж­но­ст­ных обя­за­н­но­стей с по­мо­щью стан­дар­т­ных кри­те­ри­ев.
Сам про­цесс ат­те­ста­ции схе­ма­ти­че­ски мо­жет вы­г­ля­деть сле­ду­ю­щим об­ра­зом.



Клю­че­вая роль в ат­те­ста­ци­он­ном про­цес­се от­во­ди­т­ся со­бе­се­до­ва­нию.Обрат­ная связь для со­труд­ни­ка край­не ва­ж­на, так как:

• Оцен­ка ру­ко­во­ди­те­ля есть вни­ма­ни­е
• Вни­ма­ние есть по­о­щ­ре­ни­е
• Объ­яс­не­ние да­ет раз­ви­ти­е
• Мы узна­ем мо­ти­ва­ци­ю
• Мо­жем воз­дей­ство­вать на бу­ду­ще­е
• Мо­жем за­кре­пить КООПЕРАТИВНЫЙ тип пси­хо­ло­ги­че­ско­го «кон­тра­к­та» (ра­бо­та – об­щее де­ло, воз­мо­ж­ны ка­че­ствен­ные ска­ч­ки, ин­но­ва­ции – по­о­щ­ря­ют­ся!)
• Вве­сти в пра­к­ти­ку – со­з­дать ко­ман­ду

Ме­тод «360 гра­ду­сов» - ат­те­ста­ция (кру­го­вая) со­труд­ни­ка, со­сто­я­щая в его оцен­ке ру­ко­во­ди­те­лем, кол­ле­га­ми по под­раз­де­ле­нию и под­чи­нен­ны­ми.

Ее еще на­зы­ва­ют «кру­го­вой оцен­кой», по­то­му что о че­ло­ве­ке вы­ска­зы­ва­ет­ся не толь­ко его не­по­сред­ствен­ный ру­ко­во­ди­тель, но и под­чи­нен­ные, кол­ле­ги, а в не­ко­то­рых слу­ча­ях и кли­ен­ты.

Тех­но­ло­гия оцен­ки во мно­гом опре­де­ля­ет­ся це­ля­ми ко­м­па­нии. От это­го за­ви­сит, в част­но­сти, к­то вы­би­ра­ет оцен­щи­ков (сам со­труд­ник или его ру­ко­во­ди­тель), к­то по­лу­ча­ет до­ступ к ре­зуль­та­там и, кон­це кон­цов, ка­к они ска­жут­ся на со­труд­ни­ках.

Ос­но­в­ной во­прос, ко­то­рый дол­ж­на ре­шить ко­м­па­ния: по ка­ким кри­те­ри­ям оце­ни­вать со­труд­ни­ков? Ведь для ме­не­д­же­ра по про­да­жам кри­те­рии од­ни, а для со­труд­ни­ка от­де­ла IT со­в­сем дру­гие. По раз­ным ис­точ­ни­кам на­с­чи­ты­ва­ет­ся бо­лее 200 ко­м­пе­тен­ций, из них 30-40 – ба­зо­вые. Ко­м­па­нии же ну­ж­но вы­брать лишь 10-12 на­и­бо­лее ва­ж­ных для дан­ной дол­ж­но­сти.

Ос­но­в­ное до­сто­ин­ство «кру­го­вой оцен­ки» в том, что она поз­во­ля­ет по­лу­чить пол­ную кар­ти­ну ли­ч­но­ст­ных и про­фес­си­о­наль­ных ка­че­ств, зна­ний и уме­ний со­труд­ни­ка. Прав­да, ме­то­ди­ка ­не оце­ни­ва­ет кон­крет­ные ре­зуль­та­ты­ его ра­бо­ты­. Для это­го ис­поль­зу­ют дру­гие спо­со­бы, на­при­мер, «у­прав­ле­ние по це­лям».

У­прав­ле­ние с по­мо­щью по­ста­но­в­ки це­лей – ру­ко­во­ди­тель и под­чи­нен­ный со­в­ме­ст­но опре­де­ля­ют ос­но­в­ные це­ли ра­бо­ты по­след­не­го на пе­ри­од, и по ис­те­че­нии пе­ри­о­да ру­ко­во­ди­тель оце­ни­ва­ет сте­пень их ре­а­ли­за­ции.

Д­ля это­го в на­ча­ле от­чет­но­го пе­ри­о­да (за год или пол­го­да до оцен­ки) пе­ред со­труд­ни­ком ста­вят­ся це­ли, от­ве­ча­ю­щие SMART-кри­те­ри­ям (кон­крет­ные, из­ме­ри­мые, до­сти­жи­мые, зна­чи­мые и с ука­за­ни­ем сро­ков). Их дол­ж­но быть се­мь-­де­вять – оп­ти­маль­ное чис­ло, что­бы не рас­се­я­лось вни­ма­ние и не сни­зи­лась ра­бо­то­с­по­соб­но­сть. Ми­ни­мум две из них дол­ж­ны быть свя­за­ны с про­фес­си­о­наль­ным ро­стом со­труд­ни­ка (на­при­мер, изу­че­ние но­во­го на­прав­ле­ния мар­ке­тин­га). Осталь­ные – с ре­зуль­та­тив­но­стью его ра­бо­ты, ко­то­рая вы­ра­жа­ет­ся в ко­ли­че­ствен­ных и ка­че­ствен­ных по­ка­за­те­лях (на­при­мер, объ­ем про­даж, ко­ли­че­ство ре­а­ли­зо­ван­ных про­ек­тов, до­пу­щен­ных оши­бок).

Центр оцен­ки (ас­се­смент-­цен­тр) – ко­м­плекс­ный ме­тод оцен­ки по­тен­ци­а­ла со­труд­ни­ков, со­сто­я­щий из груп­по­вых и ин­ди­ви­ду­аль­ных де­ло­вых игр, упра­ж­не­ний, би­хе­ви­о­раль­но­го (по­ве­ден­че­ско­го) ин­тер­вью, на­бо­ра пси­хо­ло­ги­че­ских ме­то­дов.

От дру­гих ме­то­дов оцен­ки его от­ли­ча­ет вы­со­кая точ­ность ре­зуль­та­тов. Суть ме­то­да за­клю­ча­ет­ся в том, что груп­па участ­ни­ков про­хо­дит че­рез се­рию са­мых раз­но­об­раз­ных ис­пы­та­ний. За дей­стви­я­ми участ­ни­ков ве­дет­ся вни­ма­тель­ное на­б­лю­де­ние спе­ци­аль­но под­го­то­в­лен­ны­ми экс­пе­р­та­ми.

Ме­тод тре­бу­ет до­ста­точ­но вы­со­ких ин­ве­сти­ций. Он поз­во­ля­ет со­ста­вить не­ко­то­рый «пор­т­рет» со­труд­ни­ка, но ­не да­ет ни­ка­ко­го пред­став­ле­ния о ре­аль­ной ра­бо­те пе­р­со­на­ла за от­чет­ный пе­ри­од.

Ме­тод при­ме­ня­ет­ся для от­бо­ра ка­д­ро­во­го ре­зер­ва и, как пра­ви­ло, на клю­че­вые управ­лен­че­ские по­зи­ции.

Из­ве­ст­но, что «­вы­пол­ня­ет­ся толь­ко то, что из­ме­ря­ет­ся и оце­ни­ва­ет­ся», по­это­му си­сте­ма­ти­че­ская, це­ле­на­прав­лен­ная ра­бо­та по оцен­ке пе­р­со­на­ла, ра­бо­та­ю­ще­го в лю­бой ко­м­па­нии, ва­ж­на. Осо­бен­ную ва­ж­ность она при­об­ре­та­ет для роз­ни­ч­ных тор­го­вых ко­м­па­ний, так как их со­труд­ни­ки кон­та­к­ти­ру­ют не­по­сред­ствен­но с ко­неч­ным по­ку­па­те­лем.

В кни­ге де­таль­но опи­са­на тех­но­ло­гия «Тай­ный по­ку­па­тель», ко­то­рая при­ме­ня­ет­ся во мно­гих роз­ни­ч­ных тор­го­вых ко­м­па­ни­ях, как весь­ма дей­ствен­ный ме­тод оцен­ки пе­р­со­на­ла. Все воз­мо­ж­но­сти при­ме­не­ния этой тех­но­ло­гии мо­ж­но най­ти в раз­де­ле 2.3.

Ру­ко­во­ди­те­лю на за­мет­ку (ос­но­в­ные вы­во­ды, глав­ное)

При вве­де­нии си­сте­мы оцен­ки пе­р­со­на­ла, пре­ж­де чем под­би­рать тот или иной ме­тод, не­об­хо­ди­мо об­ра­тить вни­ма­ние на сле­ду­ю­щие во­про­сы:

• Ва­ж­но обя­за­тель­но опре­де­лить и со­гла­со­вать ­цель­ оцен­ки
• Про­цесс оцен­ки тре­бу­ет раз­ра­бо­т­ки не­об­хо­ди­мой ­до­ку­мен­та­ци­и ин­ди­ви­ду­аль­но для ка­ж­дой ко­м­па­ни­и
• К обы­ч­ным труд­но­стям по вве­де­нию про­це­ду­ры оцен­ки в рос­сий­ских ко­м­па­ни­ях до­бав­ля­ет­ся ­пре­о­до­ле­ни­е пре­ды­ду­ще­го ­не­га­тив­но­го о­пы­та про­ве­де­ния ат­те­ста­ций­
• Ин­фор­ма­ци­он­на­я о­т­кры­то­сть­ про­цес­са оцен­ки спо­соб­ству­ет до­сти­же­нию ма­к­си­маль­ной эф­фек­тив­но­сти
• Роль­ не­по­сред­ствен­но­го ру­ко­во­ди­те­ля яв­ля­ет­ся клю­че­вой и его не­об­хо­ди­мо го­то­вить к про­ве­де­нию про­це­ду­ры­
• Раз­ра­бо­та­но до­ста­точ­ное ко­ли­че­ство ме­то­дов оцен­ки под раз­ные за­да­чи. Вы­бор под­хо­дя­ще­го ин­стру­мен­та осу­ще­ств­ля­ет са­ма ко­м­па­ни­я

В­се кни­ги Из­да­тель­ско­го До­ма «6 ка­рат»: http://6carat.ru/ru/books-pub.html