Эксклюзивное интервью управляющего директора группы компаний De Beers Гарета Пенни журналу IDEX Online

Часть 1

Испытывает ли De Beers финансовые трудности? Станут ли скидки на лоты компании DTC постоянной практикой? Будет ли теперь компания предлагать и продавать алмазы арабским шейхам? Это только некоторые из широкого круга вопросов, которые были поставлены в эксклюзивном интервью с управляющим директором группы компаний De Beers Гаретом Пенни в его лондонском офисе.

В нынешней весьма неустойчивой для бизнеса среде Пенни понадобилось урезать бюджеты, осуществить широкие сокращения персонала, уменьшить выпуск продукции и закрыть шахты. Тем не менее на протяжении более чем двухчасового интервью, которое вел Хаим Эвен-Зохар, этот руководитель предприятия постоянно пытался уходить от связанных с кризисом тем и вместо этого сосредоточивался на стратегиях, формирующих будущее компании и промышленности. Как будто сегодняшнего дня не существовало, а был только завтрашний день.

Мы предполагали, что, поскольку это частная компания, в большей степени подотчетная своим акционерам, нежели широкой публике, и являющаяся игроком на рынке, где существует яростная конкуренция с другими горнодобывающими компаниями, некоторые с коммерческой точки зрения щекотливые вопросы (такие, как планы продаж на 2009 год) будут обойдены – так оно и случилось.

Вместе с тем искреннее желание Пенни поддержать беседу, быть откровенным и входить в подробности было бóльшим, нежели мы ожидали. В то время как мы настойчиво добивались ответов на вопросы, вызывающие озабоченность в настоящее время, было видно, что Пенни определенно думает о том, чтобы не упустить те невероятные возможности, которые сейчас появились – его мысли были заняты теми долгосрочными макроэкономическими результатами, к которым могут привести действия его компании. Такая озабоченность «завтрашним днем» сквозила в каждом его ответе на любой поставленный вопрос.

Может ли случиться так, что Пенни в скором времени оставит штурвал своей компании и займется другими делами? После кризиса установится новый мировой порядок, и Пенни на своем посту будет добиваться того, чтобы De Beers и ее партнеры стали отцами-основателями алмазного бизнеса будущего. Ниже следуют выдержки из этого необычного интервью.

О положении внутри компании De Beers

Хаим Эвен-Зохар: В недавних газетных статьях и отчетах аналитиков высказывались предположения о том, что у компании De Beers финансовые проблемы и она не сможет возобновить свой кредит в объеме 1,5 миллиарда долларов США, срок погашения которого наступает в марте 2010 года. Можете ли Вы пролить какой-то свет на такие сообщения?

Гарет Пенни: Газеты полны спекуляций и не отличающихся точностью сообщений о разных компаниях по всему миру, и компания De Beers здесь не исключение. На деле же мы осуществили значительные шаги, чтобы пересмотреть нашу базу издержек и сократить производство с тем, чтобы мы могли оставаться прибыльной компанией при значительно более низком уровне продаж. Мы уверены, что сможем обслуживать наш долг в 2009 году и далее при полной поддержке наших акционеров и банкиров и, что самое важное, при поддержке наших шахт мирового уровня, которые еще в течение десятилетий будут обеспечивать мощный приток денежных средств.

Х.Э.З.: Персонал De Beers в Лондоне в последние годы был сокращен с примерно 1 500 человек до всего лишь 300 человек. Эти сокращения включают в себя излишний персонал на шахтах и в южноафриканских офисах компании. Вы действительно можете эффективно управлять бизнесом с таким малым количеством людей?

Г.П.: Штат De Beers в Соединенном Королевстве уменьшался в течение ряда лет, задолго до нынешнего финансового кризиса. Лондон – один из самых дорогих городов мира, и нет никакого коммерческого смысла в том, чтобы заниматься там деятельностью, которая может более экономично осуществляться в других местах, главным образом на юге Африки. Нынешний состав персонала в Соединенном Королевстве, состоящий из 380 человек, отвечает нашей новой децентрализованной модели бизнеса, в рамках которой большая часть сортировочных операций выполняется на рынках производителей и при которой техника намного сократила потребности в рабочей силе. В то время как это позволило нам значительно уменьшить издержки в центре (примерно на 50 процентов), наша способность поставлять продукцию нашим избранным покупателям и выполнять обязательства перед рынком не пострадала.

Х.Э.З.: Вы не только сократили эксплуатационные затраты, но и уменьшили расходы на приобретение основных фондов и бюджет на геологоразведочные работы. Каковы долгосрочные последствия этой политики? Сколько времени понадобится для «возврата к нормальному состоянию» после окончания этого кризиса? Поддерживают ли правительства стран, расположенных на юге Африки, подобное сокращение производства?

Г.П.: Принимая во внимание тяжелые условия для торговли в четвертом квартале 2008 года и первом квартале 2009 года, было важно, чтобы De Beers, как и многие другие компании, сократила свою базу издержек, приведя ее в соответствие с уменьшившимся товарооборотом. Сотрудники и сотрудницы De Beers отреагировали на брошенный им вызов с большой решительностью и профессионализмом. Мы сократили капитальные и эксплуатационные затраты, но таким образом, что это не нанесло вреда долгосрочной основе нашего бизнеса. Напротив, мы полагаем, что новая база издержек, к которой мы пришли в 2009 году, сослужит De Beers хорошую службу в предстоящие годы, когда мы вернемся к более нормальным условиям на рынке. В будущем это, по сути дела, сделает наш бизнес более прибыльным. Правительства стран на юге Африки с полным пониманием отнеслись к необходимости этих мер в краткосрочном плане, направленных на поддержание бизнеса в период глобального экономического кризиса.

Х.Э.З.: Для уточнения – было столько спекуляций по поводу задолженности De Beers в размере 3,5 – 4 миллиардов долларов США. Откуда появились эти долги? Вы уверены, что их можно в значительной степени сократить?

Г.П.: Внешний долг De Beers в 3,5 миллиарда долларов США (уменьшившийся с 4 миллиардов долларов США в конце 2007 года) изначально появился в связи с рядом новых крупных проектов капитального строительства, появившихся в последние пять лет. Эти проекты включали в себя шахты Snap Lake и Victor в Канаде, Voorspoed в Южной Африке и судно «Peace In Africa», а также нашу долю в ряде проектов капитального строительства в Ботсване, Намибии и других странах. Все эти решения принимались много лет назад, учитывая то большое время, которое обычно требуется для осуществления проектов по добыче полезных ископаемых, однако это дает нам шахты, которые являются важной частью будущего компании De Beers. К счастью, в отличие от других компаний, нам по большей части удалось завершить наши проекты капитального строительства, что дало нам возможность резко сократить капитальные затраты в 2009 году, не ставя под угрозу проекты, находившиеся в стадии строительства. Когда экономика начнет восстанавливаться, а она начнет, мы, имея меньшую затратную базу и отличные алмазные активы, будем находиться в выгодной позиции для того, чтобы создать мощный приток денежных средств и сократить задолженность.

Х.Э.З.: Вы не ожидаете крупных перемен в корпоративной и акционерной структурах De Beers? Нет вероятности того, что правительство Ботсваны может приобрести бóльшую долю либо в компании Debswana либо в De Beers? (Либо в DBI, если уж на то пошло?) И говоря о переменах, когда можно ожидать, что компания Element Six начнет размещение на рынке синтетических камней ювелирного качества? Или Вы скажете, что «мы никогда этого не сделаем»?

Г.П.: Что касается владения акциями в De Beers, то это дело акционеров, но пока, насколько нам известно, не было принято каких-либо решений об изменении нынешней акционерной структуры.

В отношении синтетики мы на протяжении многих лет говорили о том, что De Beers (в лице Element Six) является лидером в производстве синтетических промышленных алмазов и что мы не планируем заниматься производством синтетических алмазов ювелирного качества.

Рынок сырых алмазов и бенефикация

Х.Э.З.: Вы запланировали сокращение производства алмазов в 2009 году примерно на 40 процентов, причем продажи алмазного сырья в 2009 году, как ожидается, составят примерно 3 миллиарда долларов США. Если принять во внимание снижение цен, ваш доход в 2009 году может оказаться на 50 процентов ниже уровня 2008 года, в то время как ваша чистая прибыль может также упасть намного ниже обычных 19-20 процентов (по вашему алмазному счету). Вы можете это прокомментировать?

Г.П.: Мы уже сократили и будем продолжать сокращать добычу в соответствии со спросом со стороны клиентов на новое алмазное сырье, однако будем проявлять гибкость, поднимая или опуская уровень добычи в течение 2009 года. Подчеркну, что мы не утверждали, будто ожидаем двукратного сокращения продаж по сравнению с 2008 годом, но говорим, что, если это случится, мы все-таки должны оказаться в зоне прибыли в результате наших решительных и быстрых действий по уменьшению затрат на шахты и не связанные с ними цели на 50 процентов.

Х.Э.З.: Вы верите в то, что цены на алмазное сырье достигли своего дна?

Г.П.: И в самом деле, кажется, что цены на алмазное сырье достигли своего дна, и мы отчетливо видим возникающую нехватку некоторых категорий сырья с течением времени в этом году.

Х.Э.З.: Не так давно, в 2004 году, Вы горячо доказывали, что бенефикация на юге Африки лишена экономического смысла. Вскоре после этого вы взяли на себя обязательство в отношении Ботсваны в рамках юридически обязывающих контрактов, где даже предусмотрены штрафы для Вашей компании, если местные фабрики не достигнут определенных уровней в плане обеспечения занятости или закупок алмазного сырья. Некоторые из 16 фабрик в Ботсване закрылись, прочие борются за выживание. Так Вы были правы в 2004 году или Вы считаете, что бенефикация содержит в себе здравый экономический смысл и что эти фабрики могут успешно конкурировать на мировых рынках? Не «слишком много» получается фабрик? Может быть, Вы за их консолидацию?

Г.П.: Я никогда «горячо», как Вы сказали, не утверждал, что бенефикация на юге Африки лишена смысла. Напротив, я всегда был на стороне правительств стран юга Африки, понимая их желание поощрять создание добавочной стоимости у себя на месте, но в то же время полностью осознавая те связанные с конкуренцией проблемы, которые стоят перед ними на этом пути. Я бы не сказал, что фабрик слишком много, но скажу, что те, кто взял на себя обязательства в этой области, в конечном счете приняли хорошее стратегическое решение.

Х.Э.З.: Вы не перевели еще функции сортировки и агрегирования продукции из Лондона в Ботсвану. В связи с этим у меня к Вам три вопроса. Мы сообщали, что такая задержка связана с налоговыми проблемами De Beers в Лондоне (по подоходному налогу и НДС). Вы можете объяснить, в чем они заключаются, и назвать сроки их разрешения? И еще: насколько важна процедура агрегирования? Не было бы лучше, если бы каждая из производящих компаний продавала свою продукцию?

Г.П.: Мы по-прежнему придерживаемся агрегирования как составной части общей технологии бизнеса по одной простой причине. Наши клиенты в своих откликах постоянно говорят нам о том, что им нравится тот масштаб и последовательность, которых позволяет добиться агрегирование и что они считают это основным преимуществом той системы, в соответствии с которой компания DTC предлагает свою продукцию. В конечном же счете в любом бизнесе, как известно, главное – это нужды наших клиентов.

В процессе перевода агрегирования из Лондона в Ботсвану произошла задержка, однако это вызвано не налоговыми проблемами в Лондоне. Есть ряд вопросов, которые предстоит решить – некоторые носят текущий рабочий характер, некоторые связаны с более общей стороной бизнеса, - чтобы, когда перевод агрегирования состоится, а он состоится, все это произошло успешно и Ботсвана могла бы этим гордиться.

Х.Э.З.: Касаясь предыдущего, на правительство Ботсваны оказывается давление с тем, чтобы оно изменило свою процедуру вывода продукции на рынок и оптимизировало поступление доходов путем организации тендерных продаж, по крайней мере в той части произведенной продукции, которая продается на месте партнерам по бенефикации. Почему Вы так противитесь конкурсным торгам и перестанете ли Вы сопротивляться, если на этом настоят Ваши партнеры?

Г.П.: De Beers считает, что подавляющая часть его продукции и той продукции, которая добывается в партнерстве с другими компаниями, должна продаваться на основе долгосрочных контрактов. Мы считаем, что это экономически эффективно, что это выгодно для наших клиентов, что это позволяет им строить устойчивый бизнес, что это дает возможность крупнейшим производителям максимизировать долгосрочные доходы и проявлять вдумчивый подход к самой продукции, которую мы продаем и которая представляет собой уникальное «природное сокровище». Это не значит, что какую-то часть продукции нельзя продать на конкурсных торгах, и мы вообще-то уже так сделали через наше дочернее предприятие Diamdel. В нынешней обстановке, с нашей точки зрения, конкурсные торги могут быть менее эффективны, однако они остаются вариантом в рамках описанных выше параметров. Для правительств стран-производителей очень важно то, чтобы расположенные там фабрики получали достаточно сырья. Диамантерам приходится вкладывать миллионы долларов в инфраструктуру, технику и обучение, и им необходима уверенность в отношении поставок. Иначе все желание строить такие фабрики пропадет. Примечательно, что большинство других производителей, кажется, тоже придерживаются такого взгляда.